战略制定会议应该在公司预算编制活动前一个月进行，也就是先定战略，再定预算。

与会者最好找个清净的地方专门开会。整个会议大致可以分为五步。

第一步是私下访谈。

事先要做好家庭作业，全面了解公司的情况，然后挨个跟与会者先面谈、再书面采访。问高管们三个方面的问题：一是你对行业的大势有什么看法；二是你对公司近几年的发展有什么看法，比如做过哪些成功的项目，有哪些不成功的项目，阻碍我们成功的困难都有哪些；三是特别关键的一点，你能不能说说公司目前面临的两个最关键的挑战是什么。

第二步会者把所有能想到的挑战都一一列出，让大家充分讨论。

第三步是选择最重要的、战略性的挑战，也就是关键难点。

这一步大概是最难的，因为每个人的想法不一致。最后选出不超过三个（公司特别大也不要超过五个）这样关键挑战。

第四步是确定战略。想想哪个挑战是我们能应对的，如何发挥自身优势。经过前面那么多讨论，往往这时候大家已经知道该怎么办了。制定战略反而是比较快的。

最后还设计了一个特别的“宣誓”环节。高管们制定好战略，还得考虑怎么向下传达。鲁梅尔特的建议是对下面要尽量避免说目标，应该重点说明我们要解决的优先事项是什么。

第五步是在执行过程中，要有一个「战略导航（strategic navigation）」的环节。

所谓战略导航，就是检验战略的正确性。这里的关键不在于战略的效果如何——因为效果往往一时半会儿看不出来——而在于检验战略制定的那个思路是否仍然正确。

当初制定战略的时候，我们难免会对未来做出某种假设。比如你要重点研发某种产品，你会假设这种产品在市场上会受欢迎。那如果几个月后市场突然变了，消费者不再需要这种类型的产品了，那就说明你当初的假设错了，你就要修改战略。只有这样才不至于一条道走到黑。